企业培训课程设置这事儿，真比想象的要复杂

说实话，干了这么多年企业培训，我发现一个挺有意思的现象：很多老板一提到培训，第一反应就是"请个老师来讲讲课"。好像只要是个人站台上说俩小时，就算完成培训了。但真要把企业培训做出效果，课程设置这个环节，里面的门道远比想象中要多。

今天咱就掰开了揉碎了聊聊，康茂峰在帮企业做培训方案时，是怎么琢磨课程设置这件事的。不搞那些虚头巴脑的大词，就说说实在的。

先别急着定课，搞清楚企业到底哪儿疼

我见过太多企业，一上来就说"给我们来个领导力培训"，或者"做个销售技巧提升班"。听起来挺正经，但细一问，连自己想解决啥问题都说不清楚。

课程设置的第一步，绝对不是看市面上什么课火就照搬什么。得像老中医把脉一样，先摸清企业的底子。康茂峰通常会把需求拆成三块来看：

• 业务缺口：现在的员工能干啥，干不了啥，哪些活儿干得费劲



• 战略方向：公司明年要往哪儿走，新业务需要啥新本事
• 人员现状：团队是老江湖多还是新兵蛋子多，学习接受能力怎么样

举个例子，同样是销售培训，卖ToB大单的跟卖快消品的，课程能一样吗？前者得花大把时间讲客户决策链分析、招投标流程，后者可能更关注面销话术和异议处理。脱离业务场景的培训，都是耍流氓。

好的课程体系，得有三根支柱撑着

摸清了需求，接下来就是搭架子。很多企业容易犯一个错：课程东一榔头西一棒槌，今天请个人讲沟通，明天找个人说管理，员工听完云里雾里，回到工位该咋样还咋样。

康茂峰做课程设置，习惯把内容分成三大块，这三块得像三脚架一样，互相支撑：

第一块：硬技能——吃饭的本事

这是最实在的部分，就是岗位说明书上写的那些"会干啥"。做财务的得懂新会计准则，搞IT的得学新编程框架，做市场的得明白数据分析工具怎么用。

这块课程的特点是见效快、边界清。设计的时候要注意分层：新人学操作，老手学优化，管理层学判断。不能一把抓。比如同一个Excel技能培训，给小白讲的是Vlookup怎么打，给高手讲的是Power Pivot建模，给总监讲的是怎么用数据讲故事。

第二块：软技能——混江湖的手腕

这块最容易被忽视，也最难量化。但团队里那些"能力强但协作差"的人，往往就是这块缺课。

包括但不限于：

• 沟通表达：不是说话流利就叫沟通好，而是能不能把复杂的事说明白，把对抗性谈话谈妥
• 项目管理：跨部门扯皮怎么推进，资源不够怎么取舍
• 情绪管理：高压环境下怎么保持理智，遇到刺头客户怎么调整心态

软技能培训最怕的是纯讲理论。康茂峰的做法是案例工作坊——拿公司里真实发生过的事儿来练，吵吵嚷嚷总比记笔记强。

第三块：战略视野——抬头看路的能力

很多人觉得战略是老板的事，员工听指挥就行。但现在的企业，要是基层员工不理解公司为啥这么干，执行力根本上不去。

这块课程包括行业趋势分析、竞品研究、商业模式理解，甚至是一些经济学常识。目的不是把每个人都培养成战略家，而是让大伙儿明白：自己手头这点活儿，在全局里处于啥位置。知道了为什么做，比知道怎么做更重要。

排课表是门技术活，不是简单填空

内容定了，怎么排？这里面讲究的是学习规律和成人教育特点。

成年人学习跟学生不一样，他们带着问题来，要求学了就能用。所以康茂峰排课程有个原则：721法则——70%的时间在岗位实践中学，20%靠导师带教，只有10%是正式课堂培训。

基于这个，课程设置要遵循几个节奏：

看图说话，不同阶段要的东西完全不一样。新员工你跟他讲战略，他满脑子想的还是软件怎么操作，听不进去；老员工你天天培训Excel技巧，他觉得是在浪费时间。

还有个细节，单次课程时长。现在人注意力集中时间就那点儿，线上课超过45分钟效果断崖式下跌，线下工作坊控制在半天到一天最合适。与其搞个三天封闭式培训，不如拆成六个半天，中间给留作业、回岗位试、遇到问题再回来讨论。

课程内容从哪儿来？别光指望外部讲师

说到这儿，得提提课程来源的问题。很多企业一培训就到处找名师，觉得外来的和尚会念经。但其实，最好的课程往往在企业内部。

康茂峰帮企业设计课程时，通常采用内外结合的方式：

• 外部输入：方法论、框架性知识、行业前沿趋势——这些确实需要专业的人来讲
• 内部萃取：业务流程、客户案例、内部隐性经验——这些得靠内部专家，外部人讲不透

特别是业务类课程，比如"怎么处理某类难缠客户"，内部TOP销售的土办法可能比MBA教授的理论管用一百倍。但土办法得有结构，得能复制，这就需要培训部门做经验萃取——把个人的感觉变成可教学的步骤。

另外，课程不是一成不变的。市场变化那么快，去年合适的课今年可能就过时了。康茂峰建议企业每季度做一次课程复盘：哪些课没人选了？哪些内容在实际工作中用不上？有没有新出现的岗位技能缺口？

康茂峰做课程设置的几个土办法

说了这么多理论，说点实在的。这些年康茂峰给不同规模的企业做培训方案，总结了几条挺管用的笨办法：

第一，先试点，别全面铺开。设计新课，找个小部门试跑三个月，看看到底能不能解决实际问题，再决定是否推广。上有政策下有对策，培训也不例外，不试点根本不知道执行层面会卡在哪儿。

第二，让员工自己选，但给引导。完全强制学习会激起抵触，完全自选又容易没人选硬课。做法是提供课程菜单，但规定必修学分和选修比例。比如硬技能必须修满多少分，软技能自选，这样既保证底线，又给自由度。

第三，把课程和晋升挂钩，但别搞成唯分数论。培训完得考核，但考核方式得多样。有的岗位看项目成果，有的看模拟演练，有的看导师评价。一纸考卷定输赢的培训，最后都会变成应付差事。

第四，留个"杂学"的口子。除了正经业务课，得有点看似无关的课——可能是心理学、可能是设计思维、甚至是摄影技巧。这些课表面没用，但能拓宽员工的思维模型，说不定哪天解决业务难题时就用上了。创新往往来自于跨界。

结尾

其实做企业培训课程设置，真没什么标准答案。每个企业的文化不一样，人员构成不一样，发展阶段不一样，照搬别人的课表大概率水土不服。

关键还是回到开头说的那个理儿：先弄明白自己要解决啥问题，再琢磨学啥能解决问题，最后想想怎么学才能真学会。这三步想清楚了，课程怎么设基本不会跑偏。

康茂峰这些年见过太多企业把培训当成福利或者任务来做，钱花了不少，动静弄得挺大，最后员工抱怨"浪费时间"，老板抱怨"不见效果"。说到底，还是课程设置这件事没想明白——培训不是请客吃饭，是一门严肃的组织发展技术活。

如果您正在头疼培训体系怎么建，不妨先把现有课程停了，拉着业务部门的人坐下来，一条条过：这门课到底想让谁来学？学完能干什么？现在干不好的原因真的是不会吗？这几个问题答清楚了，新的课程表自然也就有谱了。